7 vấn đề Marketing hiện đại: Những nguồn lực của tăng trưởng có giá trị cao và chọn thị trường mục tiêu một cách hiệu quả (P1)

7 vấn đề Marketing hiện đại: Những nguồn lực của tăng trưởng có giá trị cao và chọn thị trường mục tiêu một cách hiệu quả (P1)

Continue reading “7 vấn đề Marketing hiện đại: Những nguồn lực của tăng trưởng có giá trị cao và chọn thị trường mục tiêu một cách hiệu quả (P1)”

7 VẤN ĐỀ MARKETING HIỆN ĐẠI: VAI TRÒ CỦA MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP VÀ VỊ TRÍ QUẢN LÝ CẤP CAO (C-suite)(P2)

VAI TRÒ CỦA MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP VÀ VỊ TRÍ QUẢN LÝ CẤP CAO (C-suite) Continue reading “7 VẤN ĐỀ MARKETING HIỆN ĐẠI: VAI TRÒ CỦA MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP VÀ VỊ TRÍ QUẢN LÝ CẤP CAO (C-suite)(P2)”

7 vấn đề Marketing hiện đại: Sự chuyển dịch công nghệ số của các doanh nghiệp hiện đại (P3)

Sự chuyển dịch công nghệ số của các doanh nghiệp hiện đại

Continue reading “7 vấn đề Marketing hiện đại: Sự chuyển dịch công nghệ số của các doanh nghiệp hiện đại (P3)”

7 vấn đề Marketing hiện đại: Tạo ra và sử dụng nhu cầu tiềm ẩn (insight) để định hình thực tiễn marketing (P4)

Tạo ra và sử dụng nhu cầu tiềm ẩn (insight) để định hình thực tiễn marketing

Continue reading “7 vấn đề Marketing hiện đại: Tạo ra và sử dụng nhu cầu tiềm ẩn (insight) để định hình thực tiễn marketing (P4)”

Kênh vạn năng (Omni-channel) – Vấn đề Marketing thứ 5

Với sự tiến bộ của truyền thông xã hội, truyền thông di động, những kênh truyền thông luôn luôn mở, mọi thứ trên Internet và những thị trường đa kênh, một cụm từ mới bao trùm là “kênh vạn năng (omni-channel)”. Chúng ta biết được cái gì về thế giới này? Nó có gì khác hơn so với đa kênh?

Kênh vạn năng (omni-channel)

Continue reading “Kênh vạn năng (Omni-channel) – Vấn đề Marketing thứ 5”

7 vấn đề Marketing hiện đại: Cạnh tranh năng động trong thị trường toàn cầu (P6)

Cạnh tranh năng động trong thị trường toàn cầu

Trong khi những cụm từ như là “cạnh tranh khốc liệt” hoặc “di chuyển nhanh chóng” đã tồn tại nhiều năm nay, tốc độ của sự thay đổi – ở cấp độ khách hàng hoặc đối thủ – đang gia tăng ở những mức độ không thể lường trước được. Ở cấp độ khách hàng, điều này được phản ánh trong việc làm Marketing “dựa trên vị trí” với những ứng dụng di động, việc theo dõi tức thì hành vi khách hàng, và những tiến bộ liên tục của sự cạnh tranh mới và lanh lẹ. Nhiều ngành, ở trung tâm của việc thay đổi này là những sản phẩm thông minh, những ứng dụng thông minh và những thiết bị kết nối toàn cầu cũng như là việc gia tăng sự sẵn lòng của các doanh nghiệp trong việc phát triển hệ sinh thái của những đối tác hơn là đi một mình.
Trong nhiều ngành, sự cạnh tranh mới và lanh lẹ có lẽ là từ những doanh nghiệp ở những nền kinh thế thứ 2 (second-world) hoặc thậm chí là những quốc gia mới nổi. Điều gì là những ngụ ý của việc đối mặt với những đối thủ không truyền thống này? Ngược lại, những cơ hội tăng trưởng lớn nhất cho nhiều doanh nghiệp là trong những thị trường mới nối, với những nhu cầu khách hàng không quen thuộc, những cấu trúc kênh và thậm chí là nhữ thủ tục hành chính và những hệ thống chính trị. Việc đối mặt với những thị trường mới và năng động có ý nghĩa gì cho công việc marketing? Việc làm marketng có tiếp tục là chìa khóa chung cho dòng vào của thông tin thị trường và những dòng ra của những giải pháp và những sản phẩm không?

1.Bằng cách nào tôi cạnh tranh với những hệ thống sinh thái và những đối thủ riêng lẻ?
Có một cách giải quyết được viết ra là chuyển từ việc năng nổ cạnh tranh “một mình” sang một thế giới kết nối một cách nhanh chóng, nơi mà những nền tảng cạnh tranh chống lại những nền tảng. Chúng ta thấy điều này sẵn sàng nhất trong khu vực công nghệ, nhưng nó cũng dễ nhận thấy ở nhiều khu vực khác. Một hệ thống sinh thái của những người chơi nhìn giống cái gì?

2.Bằng cách nào chúng ta dự đoán tốt hơn việc chuyển dời mang tính cạnh tranh sang thị trường của chúng ta?
Theo chú giải của Peter Drucker, cách tốt nhất để dự đoán tương lai là tạo ra tương lai. Bằng cách nào các doanh nghiệp định hình tương lại? Họ làm nó một mình hay là chơi chung với những công ty khác? Chúng ta có thể học điều gì từ quá trình này?

3.Bằng cách nào tôi có thể cạnh tranh với những đối thủ toàn cầu mà tôi chưa từng nghe tới?
Đây là một trong những mối quan tâm đáng kể nhất của những người chơi toàn cầu lớn: Ai là những người chơi mới bước vào thế giới và sẽ nổi lên? Bằng cách nào tôi đánh dấu họ sớm? Tôi mua họ hay là chiến đấu với họ? Cần cái gì để làm công việc sáp nhập trên thị trường quốc tế? Bằng cách nào tôi chắc chắn rằng tôi khai thác hết chúng?

4.Nếu doanh nghiệp của tôi là doanh nghiệp vừa (hoặc thậm chí nhỏ), bằng cách nào tôi toàn cầu hóa một cách nhanh chóng?
Những tính cách thị trường quốc gia gì cung cấp một hướng dẫn tốt nhất cho sự tăng trưởng tiềm năng tôi có thể khai thác? Bằng cách nào tôi tiến vào những thị trường cả ở việc mua hàng của khách hàng đầu trước và giao nhận và vận tải ở đầu sau? Bằng cách nào tôi tổ chức làm cho điều đó diễn ra? Việc phân tích xu hướng là xung quanh một thời điểm. Nó có giữ cho việc bước vào những thị trường năng động? Khi nào và tại sao nó không? Cái gì có thể được làm để nối liền những khoảng cách này? Ví dụ, bằng cách nào tôi có thể dự đoán tốt hơn ở đâu và khi nào những công nghệ mới có lẽ cất cách?

5. Bằng cách nào tôi tổ chức điều khiển và dự báo những thay đổi trong thị trường của tôi?
Đây là công việc của marketing hay đối tượng nào khác? Nếu vậy thì là ai? Những chi phí và lợi ích gì của những cách tiếp cận khác nhau? Có phải việc cố gắng đơn giản để trở nên nhanh nhẹn hơn và phản hồi nhanh hơn khi những thay đổi xảy ra là những thay thế để cố gắng dự đoán những động lực thị trường và thay đổi không?

Vấn đề marketing thứ 6: cạnh tranh toàn cầu
Vấn đề marketing thứ 6: cạnh tranh toàn cầu

7 vấn đề Marketing hiện đại: Cân bằng quá trình đổi mới từ gốc rễ (P7)

Cân bằng quá trình đổi mới từ gốc rễ

Các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh trong hai giai đoạn: hiện tại và tương lại. Bằng cách nào người ta có thể cân bằng hai điều này, hoặc thành thạo, hay biết định hướng? Bằng cách nào chúng ta có sự đổi mới cần thiết trong hiện tại, trong khi phải đầu tư vào những công nghệ mới, những mô hình kinh doanh, mối quan hệ đối tác, và những trải nghiệm của khách hàng, những thứ sẽ là xu hướng cho tương lai? Bằng cách nào chúng ta nuôi dưỡng sự đổi mới xa hơn là sản phẩm – sự tổ chức, những mạng lưới, những mô hình tài chính, những kênh phân phối hoặc những dạng khác của đổi mới – cái mà có thể làm gia tăng sự cạnh tranh cho tương lai? Chúng ta có thể và nên cân bằng qua thời gian bởi cách kết nối liên tục sự tập trung của chúng ta từ căn bản đến khi hoàn thành (nghĩa là những hoạt động giống như kinh doanh công nghệ là xây dựng “những nền tảng” mới, sau đó thêm “những module (bộ phận)” vào) hơn là cố gắng làm nó cùng lúc luôn?

1.Bằng cách nào tôi kết hợp thành công những nguyên tắc thiết kế vào tổ chức của tôi?
Pepsi và những doanh nghiệp khác đã làm được một công việc tuyệt vời là kết hợp những nguyên tắc thiết kế vào tổ chức của họ, không chỉ là thiết kế lại sản phẩm mà còn cả những hệ thống, quy trình và dòng công việc. Chúng ta có thể học từ Pepsi và những doanh nghiệp đó là gì để triển khai thành công tư duy thiết kế? Điều gì là mảng tốt của tư duy thiết kế? Nó tạo ra điều gì trong điều kiện những vấn đề không lường trước được của doanh nghiệp?

2.Bằng cách nào chúng ta nghĩ về việc tạo ra những sản phẩm “nền tảng”?
Chúng ta không đủ những sản phẩm thành công. Những doanh nghiệp thành công suy nghĩ trong điều kiện những nền tảng, sự nhượng quyền và những hệ sinh thái. Nghĩ về American Girl. Chúng không phải là những sản phẩm đơn giản, mà là toàn bộ hệ sinh thái của sản phẩm, thông tin, thương hiệu và những trải nghiệm mua sắm. Bài học cần học là gì?

3.Những cách tốt nào để xuây dựng những nguyên mẫu và “phát hiện lỗi nhanh (fail fast)”?
Những doanh nghiệp lớn làm gì trong lĩnh vực này? Những doanh nghiệp lớn như GE có thể thực hiện những mô hình bắt đầu-tinh gọn (lean-startup), hoặc nó hầu hết không thể áp dụng cho những doanh nghiệp lớn để tiến hành? Những doanh nghiệp lớ có cần phải làm những điều này một cách khác biệt không?

4.Bằng cách nào tôi đảm bảo rằng chúng ta học những bài học đúng từ những kiểm nghiệm thị trường?
Bằng cách nào tôi tiến hành kiểm nghiệm trong một cách phát hiện lỗi nhanh và vẫn giữ những ý định của tôi dưới sự theo dõi của những đối thủ?

5.Những gì là giá trị đổi mới tốt và bằng cách nào tôi tích hợp chúng?
Bằng cách nào bạn khác biệt hóa giữa số lượng và chất lượng của những đổi mới? Cái gì, nếu có, những giá trị đổi mới tôi nên xây dựng vào những hệ thống khen thưởng và đánh giá? Cho ai? Những giá trị đổi mới nào có tế có những hậu quả không lường trước được? Chúng là gì? Bằng cách nào những kết quả tiêu cực nào tốt nhất nên tránh?

6.Bằng cách nào tôi nên tổ chức để đưa những kết quả đổi mới vào công ty của mình?
Cái gì xác định khi tôi nên tạo ra hay là mua? Có một mô hình kinh doanh dễ thấy mà có thể thuê ngoài sự đổi mới một cách hiệu quả và chỉ mua những gì tôi thấy thành công không? Tôi có thể vẫn “chiến thắng” về tài chính bởi việc tạo ra những việc mua bán không? Nếu vậy, bằng cách nào?

7.Những doanh nghiệp như là NETFLIX, hoặc thậm chí những thương hiệu cá nhân như là Madona và Justin Timberlake, đã quản lý một cách thành công xuyên suốt hai giai đoạn.
Kết quả là, họ có sự tự tạo ra chính bản thân họ cho phù hợp với không gian cạnh tranh mới. Chúng ta có thể học gì từ những doanh nghiệp và cá nhân đó?

Vấn đề thứ 7 của marketing hiện đại là sự đổi mới