3 tiêu chí đánh giá mức độ thực hiện chức năng bảo trì

* TIÊU CHÍ 1: Hiệu quả thể hiện trong định nghĩa cổ điểm

Đo lường: Sản lượng đầu ra/ đầu vào

Đối với trường hợp bảo trì là: Hiệu quả = Đơn vị sản phẩm / Số giờ bảo trì.

* TIÊU CHÍ 2: Hiệu quả được thể hiện bằng hiệu lực của lực lượng lao động bảo trì đến số lượng trang thiết bị bảo trì

Hiệu quả = Số giờ bảo trì / Chi phí thay thế của đầu tư.

* TIÊU CHÍ 3:

Hiệu quả = Số giờ thực tế để thực hiện công việc bảo trì / Số giờ chuẩn để thực hiện công việc bảo trì.

Công tác đo lường công việc

Đo lường công việc là việc xác định mức độ và số lượng lao động trong nhiệm vụ sản xuất và hoạt động.

Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc).

  1. Không quan tâm tới tiêu chuẩn đo lường công việc.
  2. Phương pháp dữ liệu quá khứ.
  3. Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp.
  4. Phương pháp tiếp cận thời gian định sẵn.
  5. Phương pháp lấy mẫu công việc.
  6. Kết hợp phương pháp 2 và 5.

Tham khảo thêm tr283

Ví dụ về hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Dell

Dell được thành lập năm 1983 bởi Michael Dell khi mới 18 tuổi. Với hoạt động kinh doanh ban đầu là chuyên nâng cấp thiết bị phần cứng cho các công ty, tập đoàn.

Performance Highlight:

  •  Năm 1984 sau một năm thành lập doanh thu lên tới 6 triệu đô.
  • Năm 1985 Dell thay đổi chiến lược là lắp ráp máy tính cá nhân, doanh thu năm đó tới 70 triệu đô.
  • Trong thời gian từ 1985-1990 doanh thu lên tới 500 triệu đô.
  • Tới năm 2000 doanh thu của Dell đã đạt tới 25 tỷ đô.

Việc tăng trưởng nhanh chóng của Dell nhờ vào sự hoàn thiện chuỗi cung ứng liên tục của mình. Vậy Dell đã làm gì để hoàn thiện chuỗi cung ứng?

– Dell không sử dụng kênh phân phối trung gian, sử dụng hệ thống đặt hàng thông qua Internet, Vào năm 1997 doanh thu hàng ngày của Dell là 4 triệu đô.

– Chỉ khi nào có yêu cầu của KH Dell mới thực hiện mua các linh kiện từ nhà cung ứng và thực hiện sản xuất. Dell yêu cầu các đơn vị cung cấp linh kiện ở gần khu vực lắp ráp của Dell để thời gian vận chuyển khi có yêu cầu là thấp nhất.

– Dell thực hiện hoàn thiện trong quy trình lắp ráp. Thay vì việc bố trí một dây chuyền dài với mỗi công nhân chỉ làm 1 việc duy nhất dễ nhàm chán, Dell tạo ra các “nhóm sản xuất”. Các nhóm này tập trung công nhân quanh khu sản xuất và lắp ráp máy tính cá nhân cho khách hàng. Kết quả Dell thu nhận được là tăng gấp đôi sản lượng và 75% thời gian lắp ráp.

3 bài học kinh nghiệm của Dell:

  1. Cắt giảm kênh trung gian., sử dụng hệ thống kéo triệt để. JIT.
  2. Nâng cao giá trị cho kh thông qua thị trường bán lẻ.
  3. Đổi mới quy trình hoạt động.

 

Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng

Có 2 cách để cải tiến chuỗi cung ứng để hoàn thiện hơn:

  1. Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng (Thay đổi về vật chất kỹ thuật)
  2. Thay đổi bộ phận chuỗi cung ứng (Thay đổi liên quan về con người, hệ thống).

– Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng gồm những thay đổi về máy móc thiết bị, kỹ thuật và công nghệ… Những thay đổi này mang tính dài hạn và cần một nguồn vốn đáng kể. Mang tính thay đổi lớn, sâu rộng.

– Thay đổi về bộ phận chuỗi cung ứng bao gồm con người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng. Những thay đổi này mang tính nhạy cảm trong chuỗi cung ứng.

Cho dù là thay đổi mang tính cấu trúc hay bộ phận thì nhà quản trị cũng cần giảm thời gian dự phòng và thời gian bổ sung hàng lại. Thời gian dự phòng có thể giảm trong thời gian cung ứng nhằm đảm bảo nhu cầu của cả chuỗi cung ứng. Và như thế giảm nhu cầu tồn kho.

Giảm thời gian bổ sung hàng là một phương pháp chính để cải tiến chuỗi cung ứng. Nó cho phép chuỗi cung ứng thích nghi nhanh với những thay đổi của thị trường và giảm lượng hàng tồn kho ở mức cần thiết. Thời gian bổ sung hàng lại có thể được giảm bằng cách thay đổi cơ cấu hay thay đổi bộ phận chuỗi cung ứng.

 

Chiến lược sản xuất và điều hành qua giai đoạn của một chu kỳ sống sản phẩm

I/ CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM GỒM 4 GIAI ĐOẠN:

1/ GĐ 1: Giới thiệu

  • Gđ tốt nhất để tham gia thị phần
  • Hoạt động R&D có tính chất qđ.

2/ GĐ 2: Tăng trưởng

  • Thích hợp để thay đổi giá cả hoặc chất lượng sp.
  • Hoạt động marketing có tính chất qđ.
  • Tăng cường các ưu thế khác.

3/ GĐ 3: Bão hòa

  • Chi phí cạnh tranh có tính qđ.
  • Không thích hợp để thay đổi hình ảnh sp, chất lượng, giá.
  • Bảo vệ vị thế thị trường thông qua kênh phân phối và khuyến mãi mới.
  • Không thích hợp để gia tăng thị phần.

4/ GĐ 4: Suy thoái

  • Kiểm soát chi phí giữ vai trò quyết định.

Chiến lược POM theo chu kỳ SP là việc thiết kế POM sao cho lợi nhuận theo vòng đời SP max ( ở giai đoạn giới thiệu, chiến lược chủ yếu tập trung vào R&D SP (CL thiết kế SP, chiến lược lựa chọn thiết bị & xây dựng qui trình), ở giai đoạn tăng trưởng nhấn mạnh đến bán hàng (chiến lược NS, đào tạo nhân viên bán hàng, CL QT hàng tồn kho đảm bảo hàng luôn có để cung cấp cho KH khi có NC), ở giai đoạn bão hòa thì nhấn mạnh vào nhấn mạnh tiêu chuẩn hóa (CL quản trị CL), và giai đoạn cuối là thoái trào thì nhấn mạnh vào việc giảm chi phí (CL bảo trì & độ tin cậy, QL chất lượng => giảm sai sót, AD JIT…)

AD cho TOYOTA

II/ CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH QUA GIAI ĐOẠN.

1/ GĐ GIỚI THIỆU: Continue reading “Chiến lược sản xuất và điều hành qua giai đoạn của một chu kỳ sống sản phẩm”

4 tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là việc rất cần thiết nhằm hướng đến việc cải tiến và đặc mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng.

Có 4 tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng:

  1. Tiêu chuẩn giao hàng (là khả năng giao hàng đủ SL & đúng time, tính = %)
  2. Chất lượng ( là mức độ thỏa mãn của KH,%)
  3. Tiêu chuẩn thời gian ( là thời gian bổ sung hàng, tính = ngày & trực tiếp từ hàng tồn kho)
  4. Tiêu chuẩn chi phí ( hiệu quả = (DT – CP NVL) / (CPLD + CPQL) )

Cách tính là dựa vào số liệu của từng mắc xích trong chuỗi cung ứng ( nhà cung cấp, nhà SX, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) & lấy trung bình

Sau tính toán được hiệu quả của chuỗi cung ứng hiện tại thì Dn cần phải set 1 mục tiêu cụ thể, VD tăng chất lượng lên thêm 20%

Nguồn: SGK + Romy.

Phân tích phương pháp thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng

Mục tiêu việc thay đổi bộ phận là hoàn thiện những hạn chế không rõ ràng, không chắc chắn từ chuỗi cung ứng. Có 5 cách thực hiện điều này:

  1. Sử dụng những đội chức năng chéo.
  2. Thực hiện cộng tác mang tính đồng đội.
  3. Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị.
  4. Hoàn thiện hệ thống thông tin.
  5. Xây dựng các trạm giao hàng chéo.

Tham khảo thêm SGK tr335.

MORE:

Thay đổi chuỗi cung ứng có 2 cách: thay đổi bộ phận (là những thay đổi về con người, cách quản lý… ảnh hưởng đến tính nhạy cảm của chuỗi cung ứng) & thay đồi cấu trúc (là những thay đổi về máy móc, KHKT, … là những thay đổi mang tính dài hạn & tài chính lớn).

Mối quan hệ giữa bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng được thể hiện như thế nào?

Ta có tổng chi phí bảo trì = chi phí bảo trì phòng ngừa + chi phí bảo trì hư hỏng.

Mối quan hệ chi phí bảo trì phòng ngừa càng tăng theo cam kết bảo trì thì chi phí bảo trì hư hỏng càng nhỏ và ngược lại.

Mối quan hệ giữa bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng:

Chi phí bảo trì phòng ngừa là cố định được thể hiện là 1 đường phân giác, chi phí bảo trì hư hỏng là 1 đường cong dốc xuống. Khi CPBT càng cao thì tỉ lệ hư hỏng càng nhỏ hay nói cách khác chi phí bảo trì hư hỏng càng thấp => Tương quan nghịch.

Như vậy, tổng chi phí được thể hiện theo hình chữ U & tại điểm thấp nhất của đường chi phí được gọi là điểm tối ưu & xung quanh điểm tối ưu này, DN không tiến hành bảo trì mà sẽ sửa chữa ngay khi có sai hỏng.

Mối quan hệ rõ ràng hơn ở hình sau:

Các nhà điều hành cần xem xét cán cân thanh toán giữa 2 loại chi phí này. Việc chỉ định nhiều tiền và nhân lực vào chi phí phòng ngừa sẽ làm giảm chi phí bảo trì hư hỏng. Nhưng ở một vài điểm nào đó việc giảm chi phí bảo trì hư hỏng sẽ ít hơn trong việc tăng chi phí bảo trì phòng ngừa vì vậy đường tổng chi phí có xu hướng hướng lên.

Ref: Tài liệu thầy Dũng trang 303

Phân tích và so sánh các mô hình MRP, JIT, và mô hình quản lý đồng bộ

JIT (Just In Time) là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của cty.

Mục đích của JIT là chỉ sản xuất hàng với số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này giúp cty có được những lợi thế cạnh tranh về giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.

Mô hình quản lý đồng bộ nhấn mạnh vào tầm quan trọng của nguồn lực hạn hẹp và nhu cầu phải tập trung nỗ lực của nhà máy trong việc tối đa khả năng quản lý của họ. Thuyết quản lý đồng bộ được xây trên thuyết của ông Goldratt và nó thể hiện trong lập kế hoạch sản xuất của ông ta, việc quản lý phần mềm, quản lý kỹ thuật sản xuất OPT.

Mô hình MRP tập trung những đơn hàng đã kế hoạch sản xuất chính, BOM và thời gian lãnh đạo. Giàu thông tin dựa trên những hệ thống computer phức tạp.

3 hệ thống MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ đều hướng đến các mục tiêu quản lý khác nhau, trong từng ngữ cảnh của doanh nghiệp nó sẽ phát huy điểm mạnh riêng, việc đánh giá mô hình nào là chính xác, khả thi, nhanh chóng hoặc tốt nhất cho doanh nghiệp là việc khó khăn và khó có thể nói mô hình nào là tuyệt nhất.

Về cơ bản điểm giống nhau của MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ đều có nghĩa là giảm tồn kho WIP, giảm giá thành, giảm thời gian lãnh đạo.

So sánh MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ:

* NHẤN MẠNH:

– MRP: cải tiến kế hoạch SX và điều hành SX.

– JIT: Giảm thiếu những lãng phí.

– QLĐB: Tăng tính thông suốt và chi phí tồn kho và chi phí hoạt động.

* MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG TỚI

– MRP: Xử lý trong và ngoài

– JIT: Xử lý trong

– QLĐB: Xử lý trong và ngoài

* DẤU HIỆU CHÍNH (Giảm tồn kho bằng cung cấp đúng cái khi cần)

– MRP: Tập trung những đơn hàng đã kế hoạch trên cơ sở kế hoạch sản xuất, BOM, và thời gian lãnh đạo chuẩn. Giàu thông tin dựa trên những hệ thống Computer mạnh và phức tạp.

– JIT: Giám tồn kho trên cơ sở giảm kích thước lô hàng và số lần vận hành thiết bị. Nhấn mạnh vào việc cải tiến liên tục, liên hệ với những công nhân năng động.

– QLĐB: Nhấn mạnh sử dụng 100% nguồn lực. Giảm tồn kho bằng việc hạn chế đầu ra trên cơ sở nguồn giới hạn và sử dụng kích cỡ lô hàng khác.

* NĂNG SUẤT KẾ HOẠCH:

– MRP: Kế hoạch sản xuất không linh hoạt. Lập kế hoạch trên khả năng của nhà máy, sử dụng hệ thống đẩy.

– JIT: Hoạt động tại nhà máy không có kế hoạch trực tiếp, mà thông qua hệ thống thẻ Kanban. Hệ thống sử dụng lao động chân tay, kế hoạch mức sản xuất hàng ngày.

– QLĐB: Sử dụng phần mềm OPT đưa ra các kế hoạch chi tiết và cụ thể nhanh chóng. Dùng cả hệ thống đẩy và kéo.

* KHẢ NĂNG THỰC THI:

– MRP: Yêu cầu lượng lớn thông tin chính xác. Yêu cầu phần cứng và phần mềm đắt. thời gian chuẩn bị để áp dụng trung bình 5 năm.

– JIT: Yêu cầu tái cấu trúc nhà xưởng, giảm thời gian vận hành, có quá trình sx đáng tin cậy. Thời gian trung bình để áp dụng trung bình 5-10 năm.

– QLĐB: Yêu cầu thông tin mới nhất. Phần mềm OPT đắt tiền, nhưng có thể áp dụng trong thời gian ngắn, thay đổi cấu trúc tổ chức (thay đổi phương thức quản ly, hệ thống tái chế, hệ thống chi phí kế toán) thì mất nhiều thời gian.

 

 

Lợi ích và đặc trưng của hệ thống Kanban trong quản trị điều hành

Khái niệm: Kanban là một thẻ chứa các thông tin chỉ rõ đây là loại sản phẩm gì, số lượng sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến.

* Phân loại: Có 5 loại thẻ Kanban

  1. Transport Kanban (Kanban vận chuyển): thẻ kanban được dùng báo cho công đoạn trước cần chuyển chi tiết cho công đoạn sau.
  2. Production Kanban (Kanban sản xuất): Loại thẻ báo cáo cho dây chuyển sản xuất cần sản xuất chi tiết lượng hàng hóa bù vào lượng hàng đã xuất đi.
  3. Supplier Kanban (Kanban cung ứng): Loại thẻ báo cho nhà cung cấp cần cung ứng nguyên vật liệu.
  4. Temporaly Kanban (Kanban tạm thời) Kanban được ban hành có thời hạn trong trường hợp thiếu hàng.
  5. Signal Kanban (Kanban tín hiệu): loại dùng thông báo kế hoạch cho các công đoạn sản xuất theo lô.

* Nguyên tắc sử dụng thẻ Kanban

  • Mỗi thùng hàng phải chứa thẻ Kanban ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến và số lượng.
  • Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau.
  • Không bắt đầu sản xuất khi không có thẻ kanban.
  • Mỗi khay thùng phải chứa đúng số lượng cần chỉ định.
  • Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau.
  • Số lượng Kanban cần được giảm thiểu.
  • Khoảng thời gian giữa các lần giao Kanban cần được giảm thiểu.

* 6 Ưu điểm sử dụng thẻ Kanban:

  1. Cho thấy vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng.
  2. Giúp nắm được tình hình, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di chuyển thông tin giữa các chỗ làm việc.
  3. Phối hợp chặt chẽ giữa các chỗ làm việc.
  4. Thích ứng quá trình sản xuất theo nhu cầu, số lượng tồn kho là ít nhất, không cần kế hoạch hàng ngày.
  5. Cho phép dao động 10% so với nhu cầu.
  6. Trong phân xưởng hệ thống kiểm tra Kanban là then chốt.

* Khuyết điểm sử dụng thẻ Kanban: Áp dụng hệ thống Kanban xưởng sẽ ít hoặc không có tồn kho nên với các lượng yêu cầu dao động lớn sẽ không đáp ứng được, sự rối loạn ở một công đoạn sẽ gây ảnh hưởng toàn hệ thống.

* Phạm vi áp dụng:

  • Phân xưởng có nhu cầu biến động thấp.